+7 926 226-1357
+7 925 585-6568
Перейти на главную Карта сайта Наши координаты
поиск:
Перейти на главную

Что сначала – процесс или инструмент?

Что сначала – процесс или инструмент?


Гаретт Бьятт, Гэри Хамильтон и Джефф Ходжкинсон, адаптация «PM City»


Существует много аспектов успешного управления проектами иВ программами: упорный труд, опыт, хорошая командная работа, устойчивые процессы иВ практики, наличие подходящих инструментов, применение нужных подходов — этот список можно продолжить. ВВ этой статье речь пойдет оВ двух аспектах — процессах иВ инструментах, которые используют руководители проектов иВ программ — иВ оВ том, чтоВ же должно быть наВ первом месте.

МыВ неВ будем здесь обсуждать преимущества тех или иных инструментов иВ техник управления или вдаваться вВ изучение различий между управлением проектами иВ программами. МыВ лишь хотим обозначить несколько, будем надеяться, интересных моментов, которые стоит иметь вВ виду.

Вариант 1: сначала процессы, потом инструменты

Процессы управления проектами иВ программами сейчас прекрасно задокументированы иВ широко доступны, ихВ источником могут быть: институты иВ профессиональные сообщества (такие как Project Management Institute (PMI) или International Project Management Association (IPMA)), книги иВ опубликованные результаты исследований, образовательные организации, внутренние структуры вВ организациях (офисы управления проектами иВ программами).

Обеспечение полного понимания, каким именно процессам нужно следовать, иВ того, как ихВ следует реализовывать вВ вашей конкретной программе или проекте, имеет решающее значение для того, чтобы обеспечить успех мероприятия. Один изВ ключей кВ успеху — убедиться, что процессы будут представлены вВ виде договоренностей оВ том, В«как мыВ работаемВ», или вВ рамках этой статьи, вВ виде набора подходящих моделей поведения иВ действий. Проще говоря: В«поведение» — это то, как люди вВ команде будут вести себя вВ ходе программы/проекта; В«действияВ» можно рассматривать как физическую деятельность иВ взаимодействия, которые члены команды предпринимают или которыми они управляют вВ ходе программы/проекта.

Например, четкое понимание процессов, необходимых для создания плана управления проектом, является гарантией того, что план будет точно отображать, как именно команда будет реализовывать проект. ИВ уже потом вам предстоит демонстрировать определенное поведение иВ предпринимать действия, чтобы воплотить ваш план. ТоВ же самое можно сказать иВ обВ оценке бюджета проекта, процессах контроля расходов, составления расписания, осуществления закупок, обеспечения качества, контроля рисков иВ всех других аспектах управления программами иВ проектами.

НоВ даже если выВ четко представляете себе процессы, модели поведения иВ необходимые действия, достаточноВ ли этого, чтобы гарантировать успех, или здесь остается все еще слишком много возможностей для В«маневровВ»?
БудетеВ ли выВ чувствовать себя неуверенно, если зная процессы, неВ сможете ихВ поддерживать вВ отсутствие необходимых инструментов? НуженВ ли вам определенный уровень В«контроляВ», который может обеспечить соответствующий инструмент?

Рассмотрим такой сценарий: выВ руководитель проекта иВ только что наняли группу внешних специалистов для выполнения части работ. НиВ уВ вас, ниВ уВ других членов члены команды просто нет времени, чтобы показать новичкам, В«как тут делаются делаВ», или описать конкретные процессы, следования которым выВ отВ них ждете. ВВ этом случае, будетВ ли достаточно просто попросить ихВ применять процессы, описанные вВ вашей методологии, неВ предоставив инструментов для ихВ реализации?

Несмотря наВ то, что инструмент может поддерживать качественные процессы, кое-кто может поспорить, что именно поведение иВ действия отдельных лиц, имеют настоящее значение, независимо отВ инструментов, которые они используют. Такое поведение является результатом понимания того, как выполнять определенные действия; ниВ один инструмент неВ может этому научить.

Вариант 2: сначала инструменты, потом процессы

МыВ все нуждаемся иВ сВ нетерпением ждем появления хороших инструментов, которые помогут нам делать нашу работу. РаботаетеВ ли выВ вВ офисе, напичканном техникой, иВ используете многочисленные компьютерные инструменты, или вВ любой другой среде, выВ неВ сможете показать блестящих результатов без правильных инструментов… или все-таки сможете?

Много лет назад управление проектами осуществлялась сВ помощью инструментов, которые были гораздо более трудоемкими, чем те, которые используются сегодня, ноВ тем неВ менее, это были инструменты. Точно такВ же плотники пользовались ручными пилами, аВ теперь получили доступ кВ разнообразным питаемым устройствам, позволяющим имВ выполнять свою работу быстрее иВ сВ меньшими физическими усилиями, аВ дизайнеры использовали модели ручной сборки вВ отсутствие специализированного программного обеспечения для моделирования.

Средства управления проектами различной степени сложности сегодня представлены вВ изобилии. Некоторые изВ них превратились вВ целые системы для управления всем проектом, аВ другие действенны лишь для отдельных задач. Многие инструменты управления проектами были разработаны организациями, которые улучшают ихВ наВ протяжении многих лет заВ счет использования обратной связи отВ различных групп пользователей. Инструменты управления расписанием, ресурсами, бюджетом, содержанием или целой гаммой этих иВ других аспектов могут обеспечить прочную основу (В«рельсыВ», если хотите) для контроля проектов.

ВВ качестве примера рассмотрим управление расписанием. Сегодняшние компьютерные средства планирования являются очень мощными иВ позволяют вВ режиме реального времени просматривать представления консолидированной информации поВ одному проекту или всему портфелю вВ целом.

Инструменты, несомненно, могут обеспечить структуру для нашей работы. ВВ той мере, вВ какой они соответствуют задаче иВ предназначены для поддержки процесса, они помогают нам стать более эффективными. ИВ это является одним изВ ключей кВ применению инструментов — мыВ должны использовать подходящие инструменты для конкретной задачи вВ данный момент, они должны стать способом повысить эффективность, иВ должны быть использованы надлежащим образом после соответствующего обучения.

Давайте вернемся кВ нашему первому примеру: итак, выВ принимаете вВ команду новых специалистов изВ внешней организации, ноВ уВ вас совершенно нет времени, чтобы знакомить ихВ сВ конкретными процессами, которым они должны следовать. ВыВ все еще уверены, что если выВ дадите имВ все необходимые инструменты, оставив без внимания процессы, они будут придерживаться необходимых процессов иВ делать все так, как выВ ожидаете?

Заключение

МыВ считаем, что процессы иВ инструменты должны дополнять друг друга, иВ что именно процесс должен определять, как будет использоваться инструмент.

Инструменты различаются поВ уровню сложности, иВ они могут, безусловно, помочь повысить эффективность иВ уровень управляемости проекта, если (1) они хорошо подходят для поставленной задачи, иВ (2) они используются должным образом. ВыВ неВ можете использовать инструмент эффективно, если выВ неВ знаете процессов, которые онВ должен помочь реализовать. Знание процессов обеспечивает вам ответы наВ вопросы В«зачемВ» иВ В«какВ» стоит использовать данный инструмент. Без этих В«зачемВ» иВ В«какВ» мыВ неВ поймем истинный смысл, стоящий заВ конкретной задачей.
Руководителям проектов иВ программ нужно связать знание процессов, воплощенных вВ моделях поведения иВ действиях, сВ владением инструментами, чтобы эффективно выполнять свою работу. Для начала разберитесь вВ процессах иВ смело используйте наиболее подходящие доступные инструменты для ихВ реализации.

Наш комментарий

Сергей Гончаров, PgMP, PMP: В«Авторы — Гаретт Бьятт, Гэри Хамильтон иВ Джефф Ходжкинсон — маститые руководители проектов, программ, портфелей проектов наВ основе своего опыта подтверждают идею оВ том, что процессы первичны.

ЭтогоВ же принципа придерживаются иВ при оценке уровня зрелости проектного управления вВ компаниях (например, OPM3). Процессы оцениваются вВ соответствии четырехуровневой моделью: насколько они стандартизованы, измеряемы, управляемы, постоянно улучшаются. При этом наличие процесса можно констатировать только при существовании инструмента (capability), прилагаемого кВ процессу, иВ результатов его использования (outcomes). Таким образом, процесс иВ инструмент тесно связаны, ноВ при этом процесс первичен, аВ инструмент является необходимой составляющей его внедрения иВ поддержки.

ВВ своей практике нашим консультантам неВ раз приходилось сталкиваться сВ ситуацией, когда компания пыталась повысить качество управления проектами путем установки той или иной системы, полагая, что получив доступ кВ инструменту, нужные процессы появятся „автоматически“. Такие инициативы вВ большинстве случаев терпят фиаско. Качественная система поВ управлению проектами — инструмент сВ широкими возможностями, который может быть настроен под необходимые компании процессы, ноВ никак неВ может ихВ породить.

Бывают ситуации, когда компании нужно „быстро“ получить качественный скачок вВ повышении управляемости проектами иВ программами для повышения результативности. Времени наВ проработку процессов нет, адаптировать инструмент невозможно (ввиду отсутствия, казалосьВ бы, нужных процессов). ВВ этом случае, есть несколько рабочих вариантов:

  • Работать сВ консультантами, которые, имея широкий набор лучших практик (процессов иВ инструментов), могут быстро применить или научить участников проектов/программ применять нужные процессы иВ инструменты вВ текущих условиях.
  • Выявить вВ компании существующие лучшие практики иВ определить минимально-необходимый набор практик, которые необходимо создать, чтобы вывести реализацию бизнес-инициатив компании наВ более высокий уровень. Подобные возможности, например, дает стандарт OPM3 иВ база знаний практик ProductSuiteВ».

  • При копировании необходимо сохранять оригинальное авторство, ссылку на данную страницу и по возможности ссылки внутри текста.

    Семинары и тренинги по теме:
    Другие статьи авторов:
    Об авторах:
    Гэри Хамильтон (Gary Hamilton)
    Руководитель офиса управления проектами Bank of America’s Learning and Leadership Development Products organization. Гэри живет в Теннесси и работает в городе Шарлотт, Северная Каролина, США. Гэри обладает 14-летним опытом в управлении проектами в ИТ, финансах и управлении человеческими ресурсами.
    Степени и сертификации включают: MBA, PgMP, PMP, PMI-RMP, ITIL-F, SSGB.

    Гарет Бьятт (Gareth Byatt)
    Глава офиса управления ИТ-программами Lend Lease Corporation. Гарет работал в нескольких странах, живет в Сиднее, Австралия. 14 лет занимается управлением проектами и программами в области ИТ и строительства.
    Степени и сертификации включают: MBA, PgMP, PMP, PRINCE2.

    Джефф Ходжкинсон (Jeff Hodgkinson)
    Руководитель ИТ программ Intel Corporation. Работает в Intel уже в течение 30 лет. Живет в городе Чэндлер, Аризона, США. В 2009 году Джефф был вторым из номинантов на Награду Гарольда Керцнера В«Лучший руководитель проектов годаВ». Благодаря тому, что Джефф активно помогает многим людям достигать их целей, он является 3-м из наиболее рекомендуемых профессионалов сети LinkedIn.
    Степени и сертификации включают: CCS, CDT, CPC, CIPM, CPPM-L10, CDRP, CSQE,IPMA-B, ITIL-F, MPM, PME, PMOC,PgMP, PMP, PMI-RMP, PMW, SSGB.



    Опубликовать ссылку на эту страницу в социальной сети

    Опубликовать в twitter.com Опубликовать в своем блоге livejournal.com


    Заказать бесплатную презентацию услуг вашем офисе

    Архивы новостей

    Отзыв клиента

    О тренинге «Основы управления проектами: стандарты PMI и российская практика. 2 или 3 дня»
    Глебов Иван
    Технический менеджер,
    НетКрэкер, ООО

    Контактная информация

    Телефон: +7 926 226-1357
    +7 925 585-6568
    E-mail: info@pmcity.ru





    сообщить об ошибке
    © «PM City» на рынке с 2005 г.
    Создание КСУП, Проектный офис, Обучение проектному управлению