В отличие от традиционных производителей в компаниях связи, которые оказывают высокотехнологичные услуги, бывает достаточно сложно провести границу между зонами ответственности IT и техническими подразделениями, обеспечивающими предоставление клиентам услуг. В то время как деятельность технических служб обычно направлена "во вне", IT-структуры обеспечивают автоматизацию и управление информацией во внутренних процессах. При этом они могут, решая локальные сиюминутные задачи, вы-полнять исключительно функции поддержки организационной инфраструктуры, а могут наравне с бизнес-подразделениями обеспечивать реализацию конкурентных преимуществ компании и достижение стратегических целей бизнеса.

Чтобы наглядно показать, как сервисная компания может использовать информационные технологии для обеспечения конкурентного преимущества, отметим основные бизнес-задачи, которые решает подобная компания при выходе на новый рынок.

Прежде всего, необходимо обеспечить приток денег за счет продажи основной услуги, затем расширить их спектр и продвигать услуги к клиенту, обеспечить постоя нный доход за счет непрерывного оказания услуг, а параллельно поддерживать высокое качество обслуживания, чтобы удерживать клиентов. Все эти задачи требуют существования еще одного немаловажного процесса — учета услуг и проведения взаиморасчетов. Добавив к этому перечню комплекс обеспечивающих или поддерживающих внутренних процессов, получим очень обобщенную схему жизнеобеспечения телекоммуникационного оператора.

Компания "РТКомм.РУ", появившаяся немногим более двух лет назад, сразу позиционировала себя как оператор национального масштаба в Интернет-секторе российского телекоммуникационного рынка и уже зарекомендовала себя как одна из наиболее динамичных компаний связи.

Задача обеспечения прозрачности и непрерывности информационных потоков при управлении различными участками бизнеса была возложена на дирекцию по информационным технологиям. Сложность поставленных задач продиктовала, с одной стороны, использование проектных методов управления для достижения ожидаемого результата с требуемым качеством в установленные сроки и в рамках выделенных средств, а с другой — применение процессного подхода к детализации выполняемых функций и идентификации информационных потоков. Но началось все с инвентаризации предшествующих работ по информационному сопровождению. Это позволило включить в IT-каталог около 20 внутрикорпоративных услуг и порядка трех десятков информационных систем и ресурсов. Причем в компании использовалось 6 систем мониторинга сети (в каталоге отражены как предоставляющие одну внутрикорпоративную услугу).

Для определения наиболее приоритетных задач по автоматизации были выделены типичные для компаний связи группы процессов, сопровождаемые взаимодействием и информационным обменом с внешней средой, — это продажа и предоставление услуг, а также их учет и тарификация. Затем с учетом карты основных бизнес-процессов была разработана единая Концепция развития информационных технологий.

Основная ее идея — построение единого информационного пространства, фундаментом которого должна стать единая корпоративная информационно-справочная система (КИС). Ее единство обеспечивается набором стандартов и правил, в рамках которых должны создаваться узлы КИС, включая стандарты на программные и аппаратные средства, методики оценки и правила выбора исполнителей для реализации информационных проектов, перечень необходимых справочных и информационных баз данных. В ней есть отсылки и к более подробным основополагающим документам — будь то ITIL, Telecom Operations Map, ГОСТ или документы системы менеджмента качества, формализующие бизнес-процессы.

Концепция обеспечивала согласование IТ-политики компании с ее общей стратегией, ориентировала исполнителей на результат и минимизировала риски при реализации информационных проектов, поскольку содержала некоторые рецепты" прохождения тех или иных фаз. Например, наличие стандартов на технические средства избавило от необходимости выбирать и тестировать сервера различных производителей, что сократило время выбора оборудования (для проектов такого рода компания выбрала SUN).

В Концепции были закреплены и основные принципы управления проектами по созданию и внедрению информационных систем компании. Ее можно назвать (вместе с картой данных) "книгой рецептов" по созданию КИС. Проектное управление в IT не просто дань моде, а насущная необходимость, поскольку позволяет достичь цели при ограниченных ресурсах и сроках, используя теоретические и практические наработки. В их числе: механизмы организации работы и информационного обмена между ее исполнителями, методики оценки рисков и управления ими, механизмы координации и привлечения в критических случаях административных ресурсов. Сюда же можно отнести и вопросы позиционирования IT-проекта как работы, от которой зависит коммерческий успех компании. В качестве информационных систем, требующих первоочередного внедрения, были определены: система управления отношениями с клиентами (CRM), система управления клиентскими заказами (OMS — Order Management System) и система автоматизированных расчетов (биллинг).

В качестве иллюстрации результативности комплексного подхода к автоматизации, когда задача решается "сверху вниз" — от постановки бизнес-цели к организации процесса и формированию задания на автоматизацию, затем к его исполнению, а потом обеспечению постоянного мониторинга и анализа процесса, — приведем реализацию проекта внедрения в РТКомм.РУ системы управления заказами на подключение клиента к услуге. До этого при работе с клиентами использовались главным образом справочники клиентов компании и клиентских подключений, а также не связанные между собой отдельные автоматизированные рабочие места.

С точки зрения бизнеса процесс управления клиентскими заказами должен обеспечить скорейшее подключение клиента к услуге, поскольку клиент платит только после того, как начал ее получать. Естественно, что компания заинтересована, чтобы этот процесс был прозрачным, управляемым и измеряемым, ведь только в этом случае можно гарантировать клиенту сроки выполнения заказа и даже включать финансовую ответственность компании за их нарушение.

Разработанные метрики для определения эффективности проекта, позволили доказать, что постановка процесса, его автоматизация, дальнейший мониторинг и оптимизация должны привести к 8-процентному приросту общей суммы доходов от подключения новых клиентов, что и обеспечило поддержку проекта, Заказчиком системы управления реализацией клиентских заказов выступила дирекция общей эксплуатации — подразделение, ответственное за процесс подключения клиента к услуге. Для выполнения проекта по внедрению в компании была создана рабочая группа, в которую вошли представители заказчика, сотрудники дирекции по качеству и специалисты IT Заказчик диктовал требования к функционалу системы, а IT-дирекция занималась управлением проектом и разработкой общей архитектуры ИС. При этом учитывалось, что в дальнейшем система управления заказами будет интегрирована с другими ИС OSS-комплекса.

Ввиду недостатка внутренних ресурсов, было решено привлечь к разработке системы внешнюю компанию. Концепция и тут помогла, так как содержала развернутую методику выбора исполнителей. Очень многие компании выбирают внешнего исполнителя по отдельному критерию — чаще всего по цене.

В этом случае, на начальном этапе наверняка можно уложиться в бюджет, но получится ли нужный продукт в требуемый срок — неизвестно. Примененная методика оценки исполнителей была построена на основе проверки их опыта и содержала около полусотни показателей. Она обеспечивала высокую вероятность выполнения проекта в срок с ожидаемым качеством и в рамках бюджета, а также уверенность, что выбранные технические решения не будут противоречить стандартам компании. Победившая в закрытом конкурсе компания не очень выигрывала среди пяти интеграторов по набору регалий, но по совокупности параметров оставила своих конкурентов далеко позади. Наступило время формализации функциональных и технических требований, а затем разработки ТЗ, на что обычно уходит до 40 — 50% времени, отведенного на проект в целом. Зачастую информационные проекты сразу переходят к разработке технического задания, когда проектируемая система не призвана выполнять сложных функций. В РТКомм.РУ таким способом были, например, разработаны "самодельные" системы для учета событий на сети {а-ля trouble ticketing) и система согласования работ на сети (аналог Change Management, который у нас называется Work Ticket).

Такой подход действительно позволяет экономить до 15% времени от начала разработки до запуска системы в опытную эксплуатацию, однако, на этапе запуска обычно обнаруживается, что система не выполняет всех ожидаемых функций и начинается ее доработка "на лету". Хорошо поставленная задача значительно снижает риск получения подобных сюрпризов, поскольку формализация функциональных и технических требований конкретизирует задачи и обеспечивает полноту критериев для оценки результата при вводе системы в эксплуатацию. Автоматизация управления заказами и подключения к услуге как раз тот случай, когда пренебрегать этим этапом не целесообразно. С самого начала проектирования этой информационной системы мы старались заложить в нее достаточную адаптивность к изменяющимся процессам подключения к услуге, возможности развития от OMS к полновесной OSS системе и ее интеграцию с другими составляющими КИС. Здесь помогли созданные на основе Концепции программа автоматизации компании, карта данных единой КИС, а также функциональные требования, которые описывали взаимодействие OMS с другими планируемыми к внедрению системами. Все это давало и заказчику, и исполнителю "единое видение" связанности систем, баз данных и процессов.

Необходимо отметить активное участие в реализации проекта дирекции управления качеством, особенно при детализации стадий процесса управления заказами и формулировке требований к системе отчетности. Благодаря этому были устранены недостатки проектирования баз данных, например, предусмотрена возможность измерения времени инсталляции последней мили для клиента — параметра, который влияет на весь процесс предоставления услуги. Последняя миля обычно предоставляется местной ГТС и контроль этой фазы подключения к услуге помогает сократить время ожидания, а в конечном итоге, быстрее получить деньги от клиентов. К тому же, измеряя время инсталляции последней мили, можно проводить анализ работы локальных провайдеров и отбирать из них наиболее активных.

После согласования и утверждения проектных документов разработка системы перешла к компании-интегратору, а IT-дирекция сосредоточилась на общем управлении проектом и разработке программы методики испытаний. Проведение комплексного тестирования повышает шансы на успех внедрения проекта, позволяя заранее выявить и устранить ошибки, несоответствия и неожиданные реакции на адекватные действия пользователей, а также снижает риски отторжения системы будущими пользователями.

Задача тестирования системы была разделена на два этапа: техническое тестирование силами разработчиков для исправления внутренних ошибок и тестирование функционала, которое проводилась разработчиками и IT-дирекцией совместно. Здесь определялось насколько функций, выполняемых системой, и соответствующих процедурам, которые в реальной жизни выполняют сотрудники, например, менеджер по продажам при оформлении бланк-заказа на подключение к услуге. Или может ли администратор заказов в любой момент проинформировать руководство о срыве сроков исполнения заказов?

Интенсивная "доводка" системы продолжалась и на этапе опытной эксплуатации. Систематизировались требования по доработке и дальнейшему развитию системы, налаживалось взаимодействие с подрядчиком по устранению вновь выявленных ошибок, одновременно вводились ограничения по вводу бессистемных изменений в код системы, чтобы не дестабилизировать реальную работу подразделений. Не обошлось и без обычного на этом этапе конфликта интересов. Заказчик, уже ощущая возможности системы, требовал ее существенных доработок, a IT-подразделение, чтобы соблюсти временные и финансовые параметры проекта, было вынуждено ограничивать эти запросы. Но основным направлением действий IТ-специалистов на этом этапе стала работа с пользователями — исполнителей клиентских заказов. Они двигались по процессам системы буквально шаг за шагом. На этом этапе проводилось много тренингов как коллективных, так и индивидуальных. Те пользователи, кто осваивал систему, помогали сделать это своим коллегам. В течение месяца с системой начали работать и решать задачи по выполнению реальных клиентских заказов более 40 сотрудников компании.

После полутора месяцев опытной эксплуатации система была введена в промышленную эксплуатацию приказом генерального директора. Весь проект от подписания договора до ввода информационной системы в промышленную эксплуатацию длился 8 месяцев. Рамки выделенного бюджета были соблюдены, а управление реальными клиентскими заказами началось с опозданием всего в три дня от расчетного времени. К этому моменту ежедневно систему использовали уже более 80 человек. При этом всего три администратора могли управлять реализацией нескольких сотен заказов.

Функциональные возможности системы намного превосходят начальные требования. Ее гибкость позволила управлять выполнением не только клиентских заказов, но и разработкой инженерно-технических и специальных решений, реализацией технологических заказов, а также вести инвентаризацию вычислительных ресурсов и внутрикорпоративных услуг компании.

Важно отметить, что успешно реализовать столь сложную информационную систему позволили наличие общей идеологии развития информационных технологий компании, применение проектного подхода, а также использование современных методик по развитию и управлению IT-инфраструктурой.

Программа системных улучшений

Комплексные программы обучения