Gustaf Von Arbin

Широко практикуется создание в проекте «матрицы ответственности и ролей» (roles and responsibility matrix), используемой для того, чтобы определить необходимых членов команды (т.е. ресурсы), умения и компетенции, необходимые для того, чтобы команда проекта была компетентной. Практика компании, в которой вы работаете, будет влиять на степень вашего участия, в качестве руководителя проектов, в выборе команды проекта. Вы можете положиться на то, что функциональные руководители снабдят вас необходимыми ресурсами, основываясь на потребностях, которые вы до них донесли, или вы можете выбирать людей из «пула» свободных ресурсов и полностью или частично самостоятельно контролировать выбор команды (такой подход обычно свойственен организациям с матричной или проектной структурой). Самое важное здесь – понять, по каким критериям оцениваются и выбираются члены команды проекта. Возможно, что критерии, которые вы выработали, основываются исключительно на основных умениях (hard and soft skills), которыми должен обладать каждый член команды, и не учитывают в достаточной степени технических, профессиональных и иных навыков, необходимых в конкретном проекте. Если это так, то риск, способный повлиять на исход всего проекта, заложен уже в вашей «матрице ответственности».

Разовьем эту тему. Представим, что ваш проект является высокоприоритетным для организации. Генеральный директор или другой обладающий полномочиями руководитель назначает своих лучших людей в проект и дает вам, руководителю проекта, возможность управлять окончательным набором команды.

Для руководителя проекта это, казалось бы, идеальная ситуация. В конце концов, как может проект провалиться, если у вас есть возможность взять в него наиболее талантливых людей в компании? Суть в том, чтобы убедиться, что выбраны не наиболее талантливые, а наиболее подходящие люди. Выбор самых лучших экспертов в предметной области из какого-либо отдела не гарантирует того, что они так же отлично справятся со своими задачами в условиях конкретного проекта с его специфическими ограничениями. Наверняка каждый из нас был в проекте с командой, набранной исключительно из сильных профессионалов, каждый из которых представлял свой отдел. Сильный представитель какого-либо направления может быть крайне полезен, если правильно регулировать его участие в проекте. И наоборот, создавать лишние риски и напряжение в команде, если он уделяет слишком много внимания текущим задачам в своем отделе, но при этом «выпадает» из проекта - он недостаточно вовлечен в проект и не имеет никакого представления о том, что вся команда должна взаимодействовать и работать слаженно. Решения о наборе команды проекта не должны приниматься исключительно на основе анализа профессиональных качеств будущих участников.

Эта идея не нова. Подобные мысли высказывались неоднократно, в том числе, например, в работах Рэма Чарама (Ram Charam) и Блэнчард Груп (Blanchard Group). Рэм Чарам в своей книге “Execution – The Disciple of Getting Things Done” пишет о том, что эффективный лидер организации должен сердцем прикипеть к работе (possess Heart) и что недостаток «сердечной привязанности» лишь добавляет риска, а то и вообще приводит к краху всех процессов исполнения проекта. Блэнчард Груп опубликовали статью о «Страсти к работе» (“Work Passion”) сотрудников и о том, что недостаток этой самой страсти таит в себе риски для организации.

Суть этой позиции в том, что если члену команды проекта не хватает привязанности или страсти к работе, на которую он назначен, это привносит серьезный риск и ставит под угрозу успех той части проекта, за которую он отвечает. Страсть и привязанность имеют непосредственное отношение к мотивации. Люди с низкой мотивацией повышают риски, связанные с работами, доверенными им. Принимая во внимание все ограничения, которые накладывает управление проектами, эта ситуация кажется очень реальной. Член команды проекта, который не увлечен работой, рискует сорвать сроки или может стать причиной раздоров и напряжения внутри команды. Конечно «страсть к работе» или интерес к ней - не единственный критерий, по которому нужно оценивать кандидатов на участие в проекте, но он является ключевым, и именно ему посвящена эта статья. Какие конкретные меры должен принять руководитель проектов, чтобы убедиться, что команда подобрана из людей по-настоящему увлеченных?

1. Нельзя основывать свой выбор команды проекта только на узко-профессиональных качествах. Критерии должны включать в себя особенности характера и поведения человека, чтобы представлять его себе «целиком», и понимать, чего ждать от него в процессе реализации проекта. Для того, чтобы составить мнение о человеке, можно пользоваться официальными отчетами о его работе, отзывами коллег и руководителей. Например, были ли о человеке в последнее время положительные отзывы или, может быть, его недавно повысили в должности? Как прошел предыдущий проект: насколько активно человек принимал в нем участие, были ли какие-то проблемы и какие? Это принципиальные вопросы, которые стоит выяснить перед тем, как брать человека в проект.
2. Проведите интервью или неофициальную встречу, чтобы задать вопросы, не относящиеся к профессиональным навыкам. Если ситуация не позволяет это сделать (например, вы приходите в уже сложившуюся команду), нужно встретиться персонально с каждым членом команды, чтобы узнать его получше, прояснить особенности его поведения и мотивации. Такая встреча не должна стать первой и последней. Проводите такие встречи регулярно, так как настроения в команде меняются по ходу проекта. Частота таких встреч напрямую зависит от критичности конкретного ресурса для проекта. Важная работа, важный человек – частые встречи тет-а-тет.
3. Обязательно проводите регулярные собрания команды. Особенно это важно, когда вы достигаете определенных результатов – встречи не должны быть всегда официальными, празднуйте!
4. Заносите все риски, связанные со структурой команды и стратегией её развития в реестр рисков проекта и постоянно проверяйте – приняты ли меры для того, чтобы эти риски не «сыграли». Критичность того или иного риска стоит оценивать в зависимости от критичности результатов работы, на которую он влияет. Если вы замечаете какие-то негативные изменения в отношении одного из участников к проекту, значительно влияющие на проект, обновите статус риска, чтобы вовремя принять меры по снижению влияния риска на проект. Как руководитель проекта, вы должны быть готовы взять это на себя, даже если вопрос касается «звезды» вашего проекта, вам придется поумерить его звездные амбиции.

В заключение: команда, созданная только на основе профессиональных качеств участников, добавляет рискованности проекту. Обратите особое внимание на личные качества и поведение потенциальных членов команды (ключевые слова «страсть к работе» и «увлеченность»). Когда команда уже набрана и все принялись за дело, убедитесь в том, что вы можете в любой момент проверить, насколько эффективно и слаженно работает команда.

Программа системных улучшений

Комплексные программы обучения