+7 926 226-1357
+7 925 585-6568
Перейти на главную Карта сайта Наши координаты
поиск:
Перейти на главную

Что сначала – процесс или инструмент?

Что сначала – процесс или инструмент?


Гаретт Бьятт, Гэри Хамильтон и Джефф Ходжкинсон, адаптация «PM City»


Существует много аспектов успешного управления проектами и программами: упорный труд, опыт, хорошая командная работа, устойчивые процессы и практики, наличие подходящих инструментов, применение нужных подходов — этот список можно продолжить. В этой статье речь пойдет о двух аспектах — процессах и инструментах, которые используют руководители проектов и программ — и о том, что же должно быть на первом месте.

Мы не будем здесь обсуждать преимущества тех или иных инструментов и техник управления или вдаваться в изучение различий между управлением проектами и программами. Мы лишь хотим обозначить несколько, будем надеяться, интересных моментов, которые стоит иметь в виду.

Вариант 1: сначала процессы, потом инструменты

Процессы управления проектами и программами сейчас прекрасно задокументированы и широко доступны, их источником могут быть: институты и профессиональные сообщества (такие как Project Management Institute (PMI) или International Project Management Association (IPMA)), книги и опубликованные результаты исследований, образовательные организации, внутренние структуры в организациях (офисы управления проектами и программами).

Обеспечение полного понимания, каким именно процессам нужно следовать, и того, как их следует реализовывать в вашей конкретной программе или проекте, имеет решающее значение для того, чтобы обеспечить успех мероприятия. Один из ключей к успеху — убедиться, что процессы будут представлены в виде договоренностей о том, «как мы работаем», или в рамках этой статьи, в виде набора подходящих моделей поведения и действий. Проще говоря: «поведение» — это то, как люди в команде будут вести себя в ходе программы/проекта; «действия» можно рассматривать как физическую деятельность и взаимодействия, которые члены команды предпринимают или которыми они управляют в ходе программы/проекта.

Например, четкое понимание процессов, необходимых для создания плана управления проектом, является гарантией того, что план будет точно отображать, как именно команда будет реализовывать проект. И уже потом вам предстоит демонстрировать определенное поведение и предпринимать действия, чтобы воплотить ваш план. То же самое можно сказать и об оценке бюджета проекта, процессах контроля расходов, составления расписания, осуществления закупок, обеспечения качества, контроля рисков и всех других аспектах управления программами и проектами.

Но даже если вы четко представляете себе процессы, модели поведения и необходимые действия, достаточно ли этого, чтобы гарантировать успех, или здесь остается все еще слишком много возможностей для «маневров»?
Будете ли вы чувствовать себя неуверенно, если зная процессы, не сможете их поддерживать в отсутствие необходимых инструментов? Нужен ли вам определенный уровень «контроля», который может обеспечить соответствующий инструмент?

Рассмотрим такой сценарий: вы руководитель проекта и только что наняли группу внешних специалистов для выполнения части работ. Ни у вас, ни у других членов члены команды просто нет времени, чтобы показать новичкам, «как тут делаются дела», или описать конкретные процессы, следования которым вы от них ждете. В этом случае, будет ли достаточно просто попросить их применять процессы, описанные в вашей методологии, не предоставив инструментов для их реализации?

Несмотря на то, что инструмент может поддерживать качественные процессы, кое-кто может поспорить, что именно поведение и действия отдельных лиц, имеют настоящее значение, независимо от инструментов, которые они используют. Такое поведение является результатом понимания того, как выполнять определенные действия; ни один инструмент не может этому научить.

Вариант 2: сначала инструменты, потом процессы

Мы все нуждаемся и с нетерпением ждем появления хороших инструментов, которые помогут нам делать нашу работу. Работаете ли вы в офисе, напичканном техникой, и используете многочисленные компьютерные инструменты, или в любой другой среде, вы не сможете показать блестящих результатов без правильных инструментов… или все-таки сможете?

Много лет назад управление проектами осуществлялась с помощью инструментов, которые были гораздо более трудоемкими, чем те, которые используются сегодня, но тем не менее, это были инструменты. Точно так же плотники пользовались ручными пилами, а теперь получили доступ к разнообразным питаемым устройствам, позволяющим им выполнять свою работу быстрее и с меньшими физическими усилиями, а дизайнеры использовали модели ручной сборки в отсутствие специализированного программного обеспечения для моделирования.

Средства управления проектами различной степени сложности сегодня представлены в изобилии. Некоторые из них превратились в целые системы для управления всем проектом, а другие действенны лишь для отдельных задач. Многие инструменты управления проектами были разработаны организациями, которые улучшают их на протяжении многих лет за счет использования обратной связи от различных групп пользователей. Инструменты управления расписанием, ресурсами, бюджетом, содержанием или целой гаммой этих и других аспектов могут обеспечить прочную основу («рельсы», если хотите) для контроля проектов.

В качестве примера рассмотрим управление расписанием. Сегодняшние компьютерные средства планирования являются очень мощными и позволяют в режиме реального времени просматривать представления консолидированной информации по одному проекту или всему портфелю в целом.

Инструменты, несомненно, могут обеспечить структуру для нашей работы. В той мере, в какой они соответствуют задаче и предназначены для поддержки процесса, они помогают нам стать более эффективными. И это является одним из ключей к применению инструментов — мы должны использовать подходящие инструменты для конкретной задачи в данный момент, они должны стать способом повысить эффективность, и должны быть использованы надлежащим образом после соответствующего обучения.

Давайте вернемся к нашему первому примеру: итак, вы принимаете в команду новых специалистов из внешней организации, но у вас совершенно нет времени, чтобы знакомить их с конкретными процессами, которым они должны следовать. Вы все еще уверены, что если вы дадите им все необходимые инструменты, оставив без внимания процессы, они будут придерживаться необходимых процессов и делать все так, как вы ожидаете?

Заключение

Мы считаем, что процессы и инструменты должны дополнять друг друга, и что именно процесс должен определять, как будет использоваться инструмент.

Инструменты различаются по уровню сложности, и они могут, безусловно, помочь повысить эффективность и уровень управляемости проекта, если (1) они хорошо подходят для поставленной задачи, и (2) они используются должным образом. Вы не можете использовать инструмент эффективно, если вы не знаете процессов, которые он должен помочь реализовать. Знание процессов обеспечивает вам ответы на вопросы «зачем» и «как» стоит использовать данный инструмент. Без этих «зачем» и «как» мы не поймем истинный смысл, стоящий за конкретной задачей.
Руководителям проектов и программ нужно связать знание процессов, воплощенных в моделях поведения и действиях, с владением инструментами, чтобы эффективно выполнять свою работу. Для начала разберитесь в процессах и смело используйте наиболее подходящие доступные инструменты для их реализации.

Наш комментарий

Сергей Гончаров, PgMP, PMP: «Авторы — Гаретт Бьятт, Гэри Хамильтон и Джефф Ходжкинсон — маститые руководители проектов, программ, портфелей проектов на основе своего опыта подтверждают идею о том, что процессы первичны.

Этого же принципа придерживаются и при оценке уровня зрелости проектного управления в компаниях (например, OPM3). Процессы оцениваются в соответствии четырехуровневой моделью: насколько они стандартизованы, измеряемы, управляемы, постоянно улучшаются. При этом наличие процесса можно констатировать только при существовании инструмента (capability), прилагаемого к процессу, и результатов его использования (outcomes). Таким образом, процесс и инструмент тесно связаны, но при этом процесс первичен, а инструмент является необходимой составляющей его внедрения и поддержки.

В своей практике нашим консультантам не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда компания пыталась повысить качество управления проектами путем установки той или иной системы, полагая, что получив доступ к инструменту, нужные процессы появятся „автоматически“. Такие инициативы в большинстве случаев терпят фиаско. Качественная система по управлению проектами — инструмент с широкими возможностями, который может быть настроен под необходимые компании процессы, но никак не может их породить.

Бывают ситуации, когда компании нужно „быстро“ получить качественный скачок в повышении управляемости проектами и программами для повышения результативности. Времени на проработку процессов нет, адаптировать инструмент невозможно (ввиду отсутствия, казалось бы, нужных процессов). В этом случае, есть несколько рабочих вариантов:

  • Работать с консультантами, которые, имея широкий набор лучших практик (процессов и инструментов), могут быстро применить или научить участников проектов/программ применять нужные процессы и инструменты в текущих условиях.
  • Выявить в компании существующие лучшие практики и определить минимально-необходимый набор практик, которые необходимо создать, чтобы вывести реализацию бизнес-инициатив компании на более высокий уровень. Подобные возможности, например, дает стандарт OPM3 и база знаний практик ProductSuite».

  • При копировании необходимо сохранять оригинальное авторство, ссылку на данную страницу и по возможности ссылки внутри текста.

    Семинары и тренинги по теме:
    Другие статьи авторов:
    Об авторах:
    Гэри Хамильтон (Gary Hamilton)
    Руководитель офиса управления проектами Bank of America’s Learning and Leadership Development Products organization. Гэри живет в Теннесси и работает в городе Шарлотт, Северная Каролина, США. Гэри обладает 14-летним опытом в управлении проектами в ИТ, финансах и управлении человеческими ресурсами.
    Степени и сертификации включают: MBA, PgMP, PMP, PMI-RMP, ITIL-F, SSGB.

    Гарет Бьятт (Gareth Byatt)
    Глава офиса управления ИТ-программами Lend Lease Corporation. Гарет работал в нескольких странах, живет в Сиднее, Австралия. 14 лет занимается управлением проектами и программами в области ИТ и строительства.
    Степени и сертификации включают: MBA, PgMP, PMP, PRINCE2.

    Джефф Ходжкинсон (Jeff Hodgkinson)
    Руководитель ИТ программ Intel Corporation. Работает в Intel уже в течение 30 лет. Живет в городе Чэндлер, Аризона, США. В 2009 году Джефф был вторым из номинантов на Награду Гарольда Керцнера «Лучший руководитель проектов года». Благодаря тому, что Джефф активно помогает многим людям достигать их целей, он является 3-м из наиболее рекомендуемых профессионалов сети LinkedIn.
    Степени и сертификации включают: CCS, CDT, CPC, CIPM, CPPM-L10, CDRP, CSQE,IPMA-B, ITIL-F, MPM, PME, PMOC,PgMP, PMP, PMI-RMP, PMW, SSGB.



    Опубликовать ссылку на эту страницу в социальной сети

    Опубликовать в twitter.com Опубликовать в своем блоге livejournal.com


    Заказать бесплатную презентацию услуг вашем офисе

    Архивы новостей

    Отзыв клиента

    О тренинге «Управление содержанием проекта: условия достижения целей. Практический курс. 1 день»
    Скиданов Николай
    Key Account PM ,
    НетКрэкер, ООО

    Контактная информация

    Телефон: +7 926 226-1357
    +7 925 585-6568
    E-mail: info@pmcity.ru





    сообщить об ошибке
    © «PM City» на рынке с 2005 г.
    Создание КСУП, Проектный офис, Обучение проектному управлению