+7 926 226-1357
+7 925 585-6568
ѕерейти на главную  арта сайта Ќаши координаты
поиск:
ѕерейти на главную

»нформационные технологии: ориентаци€ на процессы и проектный подход

»нформационные технологии: ориентаци€ на процессы и проектный подход

"¬естник св€зи" є4, 2004
Cергей √ончаров, директор компании ЂPM Cityї

”спешно реализовать сложные информационные системы, которые обеспечивают оператору св€зи конкурентные преимущества, можно только при наличии у компании общей идеологии развити€ информационных технологий, применении проектного подхода, а также использовании современных методик по развитию и управлению I“-инфраструктурой.

¬ отличие от традиционных производителей в компани€х св€зи, которые оказывают высокотехнологичные услуги, бывает достаточно сложно провести границу между зонами ответственности IT и техническими подразделени€ми, обеспечивающими предоставление клиентам услуг. ¬ то врем€ как де€тельность технических служб обычно направлена "во вне", IT-структуры обеспечивают автоматизацию и управление информацией во внутренних процессах. ѕри этом они могут, реша€ локальные сиюминутные задачи, вы-полн€ть исключительно функции поддержки организационной инфраструктуры, а могут наравне с бизнес-подразделени€ми обеспечивать реализацию конкурентных преимуществ компании и достижение стратегических целей бизнеса.

„тобы нагл€дно показать, как сервисна€ компани€ может использовать информационные технологии дл€ обеспечени€ конкурентного преимущества, отметим основные бизнес-задачи, которые решает подобна€ компани€ при выходе на новый рынок.

ѕрежде всего, необходимо обеспечить приток денег за счет продажи основной услуги, затем расширить их спектр и продвигать услуги к клиенту, обеспечить посто€ нный доход за счет непрерывного оказани€ услуг, а параллельно поддерживать высокое качество обслуживани€, чтобы удерживать клиентов. ¬се эти задачи требуют существовани€ еще одного немаловажного процесса — учета услуг и проведени€ взаиморасчетов. ƒобавив к этому перечню комплекс обеспечивающих или поддерживающих внутренних процессов, получим очень обобщенную схему жизнеобеспечени€ телекоммуникационного оператора.

 омпани€ "–“ омм.–”", по€вивша€с€ немногим более двух лет назад, сразу позиционировала себ€ как оператор национального масштаба в »нтернет-секторе российского телекоммуникационного рынка и уже зарекомендовала себ€ как одна из наиболее динамичных компаний св€зи.

«адача обеспечени€ прозрачности и непрерывности информационных потоков при управлении различными участками бизнеса была возложена на дирекцию по информационным технологи€м. —ложность поставленных задач продиктовала, с одной стороны, использование проектных методов управлени€ дл€ достижени€ ожидаемого результата с требуемым качеством в установленные сроки и в рамках выделенных средств, а с другой — применение процессного подхода к детализации выполн€емых функций и идентификации информационных потоков. Ќо началось все с инвентаризации предшествующих работ по информационному сопровождению. Ёто позволило включить в IT-каталог около 20 внутрикорпоративных услуг и пор€дка трех дес€тков информационных систем и ресурсов. ѕричем в компании использовалось 6 систем мониторинга сети (в каталоге отражены как предоставл€ющие одну внутрикорпоративную услугу).

ƒл€ определени€ наиболее приоритетных задач по автоматизации были выделены типичные дл€ компаний св€зи группы процессов, сопровождаемые взаимодействием и информационным обменом с внешней средой, — это продажа и предоставление услуг, а также их учет и тарификаци€. «атем с учетом карты основных бизнес-процессов была разработана едина€  онцепци€ развити€ информационных технологий.

ќсновна€ ее иде€ — построение единого информационного пространства, фундаментом которого должна стать едина€ корпоративна€ информационно-справочна€ система ( »—). ≈е единство обеспечиваетс€ набором стандартов и правил, в рамках которых должны создаватьс€ узлы  »—, включа€ стандарты на программные и аппаратные средства, методики оценки и правила выбора исполнителей дл€ реализации информационных проектов, перечень необходимых справочных и информационных баз данных. ¬ ней есть отсылки и к более подробным основополагающим документам — будь то ITIL, Telecom Operations Map, √ќ—“ или документы системы менеджмента качества, формализующие бизнес-процессы.

 онцепци€ обеспечивала согласование I“-политики компании с ее общей стратегией, ориентировала исполнителей на результат и минимизировала риски при реализации информационных проектов, поскольку содержала некоторые рецепты" прохождени€ тех или иных фаз. Ќапример, наличие стандартов на технические средства избавило от необходимости выбирать и тестировать сервера различных производителей, что сократило врем€ выбора оборудовани€ (дл€ проектов такого рода компани€ выбрала SUN).

¬  онцепции были закреплены и основные принципы управлени€ проектами по созданию и внедрению информационных систем компании. ≈е можно назвать (вместе с картой данных) "книгой рецептов" по созданию  »—. ѕроектное управление в IT не просто дань моде, а насущна€ необходимость, поскольку позвол€ет достичь цели при ограниченных ресурсах и сроках, использу€ теоретические и практические наработки. ¬ их числе: механизмы организации работы и информационного обмена между ее исполнител€ми, методики оценки рисков и управлени€ ими, механизмы координации и привлечени€ в критических случа€х административных ресурсов. —юда же можно отнести и вопросы позиционировани€ IT-проекта как работы, от которой зависит коммерческий успех компании. ¬ качестве информационных систем, требующих первоочередного внедрени€, были определены: система управлени€ отношени€ми с клиентами (CRM), система управлени€ клиентскими заказами (OMS — Order Management System) и система автоматизированных расчетов (биллинг).

¬ качестве иллюстрации результативности комплексного подхода к автоматизации, когда задача решаетс€ "сверху вниз" — от постановки бизнес-цели к организации процесса и формированию задани€ на автоматизацию, затем к его исполнению, а потом обеспечению посто€нного мониторинга и анализа процесса, — приведем реализацию проекта внедрени€ в –“ омм.–” системы управлени€ заказами на подключение клиента к услуге. ƒо этого при работе с клиентами использовались главным образом справочники клиентов компании и клиентских подключений, а также не св€занные между собой отдельные автоматизированные рабочие места.

— точки зрени€ бизнеса процесс управлени€ клиентскими заказами должен обеспечить скорейшее подключение клиента к услуге, поскольку клиент платит только после того, как начал ее получать. ≈стественно, что компани€ заинтересована, чтобы этот процесс был прозрачным, управл€емым и измер€емым, ведь только в этом случае можно гарантировать клиенту сроки выполнени€ заказа и даже включать финансовую ответственность компании за их нарушение.

–азработанные метрики дл€ определени€ эффективности проекта, позволили доказать, что постановка процесса, его автоматизаци€, дальнейший мониторинг и оптимизаци€ должны привести к 8-процентному приросту общей суммы доходов от подключени€ новых клиентов, что и обеспечило поддержку проекта, «аказчиком системы управлени€ реализацией клиентских заказов выступила дирекци€ общей эксплуатации — подразделение, ответственное за процесс подключени€ клиента к услуге. ƒл€ выполнени€ проекта по внедрению в компании была создана рабоча€ группа, в которую вошли представители заказчика, сотрудники дирекции по качеству и специалисты IT «аказчик диктовал требовани€ к функционалу системы, а IT-дирекци€ занималась управлением проектом и разработкой общей архитектуры »—. ѕри этом учитывалось, что в дальнейшем система управлени€ заказами будет интегрирована с другими »— OSS-комплекса.

¬виду недостатка внутренних ресурсов, было решено привлечь к разработке системы внешнюю компанию.  онцепци€ и тут помогла, так как содержала развернутую методику выбора исполнителей. ќчень многие компании выбирают внешнего исполнител€ по отдельному критерию — чаще всего по цене.

¬ этом случае, на начальном этапе наверн€ка можно уложитьс€ в бюджет, но получитс€ ли нужный продукт в требуемый срок — неизвестно. ѕримененна€ методика оценки исполнителей была построена на основе проверки их опыта и содержала около полусотни показателей. ќна обеспечивала высокую веро€тность выполнени€ проекта в срок с ожидаемым качеством и в рамках бюджета, а также уверенность, что выбранные технические решени€ не будут противоречить стандартам компании. ѕобедивша€ в закрытом конкурсе компани€ не очень выигрывала среди п€ти интеграторов по набору регалий, но по совокупности параметров оставила своих конкурентов далеко позади. Ќаступило врем€ формализации функциональных и технических требований, а затем разработки “«, на что обычно уходит до 40 — 50% времени, отведенного на проект в целом. «ачастую информационные проекты сразу переход€т к разработке технического задани€, когда проектируема€ система не призвана выполн€ть сложных функций. ¬ –“ омм.–” таким способом были, например, разработаны "самодельные" системы дл€ учета событий на сети {а-л€ trouble ticketing) и система согласовани€ работ на сети (аналог Change Management, который у нас называетс€ Work Ticket).

“акой подход действительно позвол€ет экономить до 15% времени от начала разработки до запуска системы в опытную эксплуатацию, однако, на этапе запуска обычно обнаруживаетс€, что система не выполн€ет всех ожидаемых функций и начинаетс€ ее доработка "на лету". ’орошо поставленна€ задача значительно снижает риск получени€ подобных сюрпризов, поскольку формализаци€ функциональных и технических требований конкретизирует задачи и обеспечивает полноту критериев дл€ оценки результата при вводе системы в эксплуатацию. јвтоматизаци€ управлени€ заказами и подключени€ к услуге как раз тот случай, когда пренебрегать этим этапом не целесообразно. — самого начала проектировани€ этой информационной системы мы старались заложить в нее достаточную адаптивность к измен€ющимс€ процессам подключени€ к услуге, возможности развити€ от OMS к полновесной OSS системе и ее интеграцию с другими составл€ющими  »—. «десь помогли созданные на основе  онцепции программа автоматизации компании, карта данных единой  »—, а также функциональные требовани€, которые описывали взаимодействие OMS с другими планируемыми к внедрению системами. ¬се это давало и заказчику, и исполнителю "единое видение" св€занности систем, баз данных и процессов.

Ќеобходимо отметить активное участие в реализации проекта дирекции управлени€ качеством, особенно при детализации стадий процесса управлени€ заказами и формулировке требований к системе отчетности. Ѕлагодар€ этому были устранены недостатки проектировани€ баз данных, например, предусмотрена возможность измерени€ времени инсталл€ции последней мили дл€ клиента — параметра, который вли€ет на весь процесс предоставлени€ услуги. ѕоследн€€ мил€ обычно предоставл€етс€ местной √“— и контроль этой фазы подключени€ к услуге помогает сократить врем€ ожидани€, а в конечном итоге, быстрее получить деньги от клиентов.   тому же, измер€€ врем€ инсталл€ции последней мили, можно проводить анализ работы локальных провайдеров и отбирать из них наиболее активных.

ѕосле согласовани€ и утверждени€ проектных документов разработка системы перешла к компании-интегратору, а IT-дирекци€ сосредоточилась на общем управлении проектом и разработке программы методики испытаний. ѕроведение комплексного тестировани€ повышает шансы на успех внедрени€ проекта, позвол€€ заранее вы€вить и устранить ошибки, несоответстви€ и неожиданные реакции на адекватные действи€ пользователей, а также снижает риски отторжени€ системы будущими пользовател€ми.

«адача тестировани€ системы была разделена на два этапа: техническое тестирование силами разработчиков дл€ исправлени€ внутренних ошибок и тестирование функционала, которое проводилась разработчиками и IT-дирекцией совместно. «десь определ€лось насколько функций, выполн€емых системой, и соответствующих процедурам, которые в реальной жизни выполн€ют сотрудники, например, менеджер по продажам при оформлении бланк-заказа на подключение к услуге. »ли может ли администратор заказов в любой момент проинформировать руководство о срыве сроков исполнени€ заказов?

»нтенсивна€ "доводка" системы продолжалась и на этапе опытной эксплуатации. —истематизировались требовани€ по доработке и дальнейшему развитию системы, налаживалось взаимодействие с подр€дчиком по устранению вновь вы€вленных ошибок, одновременно вводились ограничени€ по вводу бессистемных изменений в код системы, чтобы не дестабилизировать реальную работу подразделений. Ќе обошлось и без обычного на этом этапе конфликта интересов. «аказчик, уже ощуща€ возможности системы, требовал ее существенных доработок, a IT-подразделение, чтобы соблюсти временные и финансовые параметры проекта, было вынуждено ограничивать эти запросы. Ќо основным направлением действий I“-специалистов на этом этапе стала работа с пользовател€ми — исполнителей клиентских заказов. ќни двигались по процессам системы буквально шаг за шагом. Ќа этом этапе проводилось много тренингов как коллективных, так и индивидуальных. “е пользователи, кто осваивал систему, помогали сделать это своим коллегам. ¬ течение мес€ца с системой начали работать и решать задачи по выполнению реальных клиентских заказов более 40 сотрудников компании.

ѕосле полутора мес€цев опытной эксплуатации система была введена в промышленную эксплуатацию приказом генерального директора. ¬есь проект от подписани€ договора до ввода информационной системы в промышленную эксплуатацию длилс€ 8 мес€цев. –амки выделенного бюджета были соблюдены, а управление реальными клиентскими заказами началось с опозданием всего в три дн€ от расчетного времени.   этому моменту ежедневно систему использовали уже более 80 человек. ѕри этом всего три администратора могли управл€ть реализацией нескольких сотен заказов.

‘ункциональные возможности системы намного превосход€т начальные требовани€. ≈е гибкость позволила управл€ть выполнением не только клиентских заказов, но и разработкой инженерно-технических и специальных решений, реализацией технологических заказов, а также вести инвентаризацию вычислительных ресурсов и внутрикорпоративных услуг компании.

¬ажно отметить, что успешно реализовать столь сложную информационную систему позволили наличие общей идеологии развити€ информационных технологий компании, применение проектного подхода, а также использование современных методик по развитию и управлению IT-инфраструктурой.



ѕри копировании необходимо сохран€ть оригинальное авторство, ссылку на данную страницу и по возможности ссылки внутри текста.

—еминары и тренинги по теме
ѕо управлению программами:
ѕо управлению проектами:


ќпубликовать ссылку на эту страницу в социальной сети

ќпубликовать в twitter.com ќпубликовать в своем блоге livejournal.com


«аказать бесплатную презентацию услуг вашем офисе

јрхивы новостей

ќтзыв клиента

ќ тренинге Ђќсновы управлени€ проектами: стандарты PMI и российска€ практика. 2 или 3 дн€ї
»ванова ќльга јдольфовна
старший менеджер ѕ‘ ,
BDO ёникон

 онтактна€ информаци€

“елефон: +7 926 226-1357
+7 925 585-6568
E-mail: info@pmcity.ru





сообщить об ошибке
© ЂPM Cityї на рынке с 2005 г.
—оздание  —”ѕ, ѕроектный офис, ќбучение проектному управлению